历经18个月和数百次对话，GlobalGiving团队探索了平台中立的概念，分享了他们从同行和合作伙伴那里学到的东西。
在一年多的时间里，我们会见了100多人，花了无数的时间帮助GlobalGiving和类似的平台决定如何解决我们所说的问题中立的悖论为平台。我们一直在进行面试，举办研讨会，构建和测试原型。许多充斥着用户生成内容的开放数字平台(想想社交媒体平台和众筹网站)一直打着中立的幌子运营。但在实践中，像GlobalGiving这样的平台和慈善中介机构经常面临着挑战这种中立假设的广泛选择，迫使领导者在各种问题上采取固执己见的立场。这就是中立的内在悖论。
当我们开始向同行询问他们所面临的策展和节制困境时，各种各样的人都有很多感受要分享。他们也有例子可以分享。以至于我们建立了一个包含41个困境案例的目录，并将它们分为8类。在我们的面试和案例测试中，人们谈了很多。他们教会了我们很多。具体来说，他们教会我们，我们错了……很多。
迄今为止，我们所有的工作都表明，中立在最好的情况下是一个失败的原则，在实践中被证明是不充分的;在最坏的情况下，它是那些希望避免问责和争议的人故意使用的生硬工具。最重要的是，中立并不能充分反映全球给予的使命、文化或社区所基于的人类价值观。
我们进入这个项目时希望我们都能更好地表达我们的价值观。当然，如果我们要求我们的高管同意他们的具体信念并发表出来，我们都会觉得我们是透明和公平的。
在有良心的策展在今年2月的一次研讨会上，我邀请慈善机构的领导人围坐在一张桌子旁(还记得我们过去经常这样做吗?)，共同努力，优先考虑“诚实”、“透明”和“正直”等价值观。只有少数小组能够完成排序;大多数人最终都在语言上的分歧中迷失了方向。让团队在某些价值观上达成一致，成为构建决策和管理问题伦理的协议过程的障碍。
此外，我们在“风险”概念上也有问题。没有人愿意谈论风险——他们喜欢谈论信仰和价值观——但是，最终，公司或组织面临的风险几乎总是最终决策中最重要的因素。这让人们感到恶心。
虽然我的许多同事希望解决中立悖论的方法是一个深思熟虑的矩阵或决策树类型的工具，以帮助决定谁应该使用或退出我们的平台，但不可能“预先编程”任何框架来解释这种不同情况下的所有复杂考虑。
我们试过了，相信我!但这个过程在几乎每一次测试中都失败了——比如当我们试图将一个组织的不同案例应用到另一个组织时。或者当我们试图评估非二元选择时(例如，许多人希望在“选项a:永远留在平台上”和“选项B:永远离开平台”之间有一列)。
我的一些同事可能仍然期望存在一个中立悖论“解决方案”，可以让我们得到客观的“正确”答案，他们正在寻找一种方法，随着时间的推移会产生一致的结果。但我们测试样本协议的经验证明，当我们与人合作和复杂的道德问题时，这是不可能的。
我们从采访中清楚地听到:困境让领导者感到不舒服，它们经常让我们感到时间非常紧迫。有时我们的决定会受到实际的最后期限的约束。但当我们开始研究问题的全部范围时，我们发现只有一部分困境通常是对时间敏感的，它揭示了其他几个问题，需要随着时间的推移，以更人性化的方式更全面地处理。这可能会让你在艰难的谈话中持续感到不适。
从一开始，这项工作就由我们的同行、全球非营利合作伙伴和其他与我们合作的利益相关者共同推动。鉴于这一重要贡献，我们的目标是:
我们正在用对开放和包容的大胆承诺取代中立的概念，并以一种务实的精神，以同理心和同情心指导我们的决定。
我们问自己，
“如果我们超越我们工作的价值观——为什么——而是专注于我们将如何合作，会怎么样?”
我们必须承认，我们永远不会在“为什么”这个问题上达成共识，但思想的多样性是我们的力量。我们能否提出一些指导原则，不仅作为我们决策的契约，而且作为我们彼此合作的方式?
我们开发并测试了一个Ethos框架，并发现，以一种节省时间并帮助我们获得更好结果的方式参与这些复杂而困难的对话是可能的。这种精神过程是基于“如何”的——共同的行为和工作方式——来指导我们的决策。
几个测试组能够达成一致的一个核心“价值”是“完整性”。他们通常指的是他们的道德或伦理的完整性。但关于风险的讨论也指出了平台和生态系统商业模式完整性的重要性。我们不能只关注诚信硬币的一面，而不承认另一面。
所以，无论我们想出中立悖论的解决方案，我们都需要从两个角度考虑平台的完整性要做的工作根据主要利益相关者的说法。我们不能忽视这些利益相关者中的员工和董事会，他们的考虑包括对我们业务模式的风险。
人们无法就价值观达成一致，但他们确实重视我们作为中立悖论测试协议的一部分所进行的对话。正如一名测试对象所说，“在进行一次丰富的对话后，人类会本能地做出决定。我们其实知道该怎么做。”
因此，我们不是在创建一个决策工具，而是在构建一个“包容性对话”的结构。
我们并没有提供一个做决定的框架。我们提供了一个框架，让我们能够以同理心和勇气进行艰难的对话。
我们还在制定促进准则，允许更多的非二元(和非永久性)决议。因为没有什么困境是非黑即白的，正确的解决方案可能会随着时间的推移而演变。
困境不会从任何地方冒出来，也不会在做出决定后消失。它们反映了压力和关系，以及迫使我们做出决定的更大的系统和结构。与其将注意力集中在“解决”困境的某一点上，Ethos方法邀请我们着眼于所涉及的整个交互范围。我们被邀请去思考“管理”一个困境到底意味着什么，解决把我们带到这一点上的所有系统。
GlobalGiving对中立悖论的回应是Ethos。当我们寻求建立我们的精神方法和原则时，我们将努力提高我们自己管理困境的能力，改进我们的讲故事工具，让利益相关者分享他们的观点，我们将汇编和分享我们的旅程，以帮助行业外的人遇到困境。
我们将为我们自己和我们的同事创造有形的工具，包括制定Ethos原则的提示，包容性Ethos对话的讨论指南，以及在团队遇到困境时培养同情心和好奇心的促进工具。
请在推特上使用#中立悖论(NeutralityParadox)和#Ethos (Ethos)并联系我们，继续参与这场对话acarlman@globalgiving.org如果您希望收到最新消息或当面交谈。没有你们这样的人，我们不可能取得进展!
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